跨国企业必须重组中印市场战略

跨国企业必须重组中印市场战略

作者：尼拉吉•达瓦尔(Niraj Dawar)

11月01日 星期二

90年代时，跨国企业董事会的问题是："我们的中国战略是什么？"最近，这一问题已变成："我们的印度战略是什么？"现在，企业应该问："我们的中印贸易战略是什么？" 中印两国间40年的疏远，在商业上造成的结果令人沮丧。2004年的双边贸易总额仅140亿美元，差不多相当于加拿大和美国一周的边境贸易额。但地缘政治坚冰的解冻，眼下正再度唤醒这两个天生贸易伙伴间的贸易。两国都有庞大的人口，快速增长的经济，以及互补的工业能力，因此中印间可以进行很多贸易活动。增长潜力巨大。今年4月，两国签署了一个协议以推动贸易，该协议希望到2008年时，两国双边贸易额可达200亿美元。但今年的贸易就会超过这一数字，部分专家预测，到2010年时，贸易额将达4500亿美元。 世界各地的跨国企业，必须根据中印贸易的崛起，来审查自己的战略。它们尤其应该考虑如下问题：在哪里产生并捕捉价值？它们能扮演什么角色？这一问题很重要，因为新建立的中印伙伴关系，使人对现有商业模式产生怀疑。到目前为止，跨国企业建立的是分别针对中国和印度的战略模式。   过去20年，跨国企业的典型商业模式以两者间差异作为前提：一是中国低成本的制成品和印度的服务，一是消费者愿意在跨国企业本国市场支付较高价格。中国目前有三分之二的制造出口商是跨国企业，这些公司占了中国全部出口的一半。一双在中国生产的品牌运动鞋，在北美、欧洲和日本市场的零售价是制造成本的10至20倍。跨国企业因此获得的高利润，一般都归功于它们的研发、设计、管理和打造品牌的能力。它们使这些公司承担了大量管理成本，却仍为股东提供了不错的回报。 中印贸易将日益让人们对这种模式产生质疑，原因有二。首先，跨国企业设计的商业模式，是将中国的工具、玩具和小饰物卖给富裕的消费者，但当买家是印度消费者时，这种模式就崩溃了。印度消费者承受不起研发、设计、品牌和管理费用。中国企业利润微薄，管理成本很低，能更好地抓住印度的机会。另一方面，部分跨国企业已确实将印度的软件和服务，卖给了中国顾客。但威普罗公司(Wipro)、信息技术有限公司(Infosys)和塔塔咨询服务公司(TCS)等印度对手，正日益开发直接打入中国市场的渠道。在其它亚洲市场，它们已显示出从埃森哲(Accenture)、EDS和IBM手中抢夺市场份额的能力。和中国制造企业一样，印度的软件和服务企业也有低管理费用优势。如果跨国企业不重新考虑自己的商业模式，它们会因为当地对手的竞争，而不得已将4500亿美元的机会拱手相让吗？ 其次，如果当地对手确实抓住了机会，它们将处于有利地位，可以在全球范围内，对跨国企业的商业模式施压。当地企业可以建立规模经济，服务本国和邻国市场，这将使它们在全球市场上，具有强大的成本优势。要不了多久，跨国企业传统上在发达国家市场拥有的研发、设计和品牌优势，也会受到这种优势的挑战。 跨国企业能做些什么呢？首先，它们必须决定，中印贸易是否是个足够大的机会，值得重估它们的商业模式。显然，参与这一贸易盛事，并不只是将中国的出口重新转向印度市场，也不只是从印度的供应基地竞争中国的合同。只要生产产品和服务的时候想着发达国家的市场和顾客，那么这两种行为都不会提升跨国企业对抗当地对手的竞争力。 可能有三种解决方案。首先，跨国企业必须减少管理成本，虽然这可能很痛苦。它们的做法可能各不相同，有些公司可能选择让管理进一步本地化，从当地企业采购或收购当地企业与合作伙伴。另一些公司可能决定采用更有争议的做法，比如，选择不将全部全球管理费用分摊到地区内销售额上。如果采用这种方法，中国生产的产品卖到印度和卖到美国，总公司不会得到相同的丰厚利润。但它有商业意义，即将产品打折以抢占印度市场份额，就好像航空公司会打折学生机票填补空位。 另一种相关的方法是通过剥离当地子公司，并在当地市场上市来减少成本。它们因此需要对当地股东负责，因为他们会要求成本基础的本地化。 最后，必须再次以十足干劲，坚持实施高附加值活动这一老套路，将重点放在做市、财务和知识管理活动上。通过这种方式，跨国企业提供当地企业研发、设计和品牌技巧，这是它们在国际舞台上发挥作用所需的。通过扮演明日全球企业的接生婆，如今的跨国企业可以在未来保住一杯羹。如果跨国企业还没开始考虑如何抓住机会，分享这4500亿美元，那么它们应该考虑了。区域内贸易的闸门正在开启。 本文作者是西安大略大学艾维商学院(Ivey Business School)教授，目前为新加坡欧洲工商管理学院(Insead)访问教授。 译者/蒋郑