老企业成了创新旗手

老企业成了创新旗手
作者：西蒙•伦敦(Simon London)
2005年06月7日 星期二

宝洁公司(Procter&Gamble)竟成为意想不到的创新旗手。

 
这个拥有170年历史的湿抹布和洗发精制造商以美国俄亥俄州辛辛那提市为总部，与作为新技术温床的加州或麻省相距甚远。从2000年起，宝洁集团一直在削减其销售额中的研发开支比例，并将资源集中在少数几个大品牌上。

然而，这种乍看上去好像是缩减开支的做法实际上却有趣得多。宝洁曾以"向内看"的公司文化而闻名，但现在约有三分之一的产品创意来自外部。公司董事长兼首席执行官雷富礼(AG Lafley)在名为"联系与开发"("Connect and Develop")的计划中制定了外部创新占50%的目标。

"宝洁是最积极采用开放式创新模式的公司之一，"伯克利加州大学管理学教授亨利•切斯布洛(Henry Chesbrough)说。

宝洁意识到，不能再期望公司实验室承担全部的创新重任，于是便产生了这种开放的做法。

如今知识的分布面十分广泛，而且随着互联网的出现，知识传播速度极快，各种伟大的创意可能来自基层员工、客户、供应商、竞争对手、大学或者独处一隅的发明家。

但是，企业需要面对的创新压力却空前巨大。昨天的市场领军企业可以轻易成为明日黄花。柯达(Kodak)和通用汽车(General Motors)就是很好的例子，前者未能跟上数字摄影革命的步伐，后者在美国的市场占有率一路下滑。

"除了创新，你还有各种其它选择。从短期来看，你可以降低成本，进行收购，或买回自己的股票。但从中、长期来看，除了创新，你别无选择，"伦敦商学院客座教授加里•哈默尔(Gary Hamel)说。

然而，宝洁对核心品牌的关注提醒我们，伟大的创意无论来自哪里，它都必须变成实实在在的现金。公司在吸取教训后认识到，互联网孵化器公司、企业风险资本基金和网络时代的其它产物在大多数情况下造成的破坏比它们所创造的价值更大。开明的实用主义已成为时下风尚。

因此，宝洁推出的佳洁士牙齿美白贴片(Crest Whitestrips)，以及由价格不高、内装电池的佳洁士电动牙刷(Crest Spinbrush)系列让佳洁士品牌重新焕发了生机。前者由公司内部研发部门开发，后者则从该品类产品的先驱公司外购。以佳洁士的名义推出以上两种产品使佳洁士(Crest)本身从一个纯粹的牙膏品牌变为一个口腔护理专营品牌。

这种揉合开放性、自律性和关注核心业务的做法正好反映了这个时代的创新精神。作为领导潮流的数字音乐播放器iPod制造商，苹果电脑(Apple Computer)的复兴也建立在相似的基础上。虽然苹果电脑的创始人之一兼首席执行官史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)给人一种特立独行的反叛天才形象，但这与现实却大相径庭。一直以来，苹果对来自外部的创意都欣然接受。事实上，iPod内的电子零件是由一家名为PortalPlayer的小型公司设计。它的总部就在硅谷，离苹果公司不远。

同样地，苹果电脑广受赞誉的OS-X操作系统使其个人计算机业务重燃生机。该操作系统基于在全球许多大型公司数据中心运作的操作系统Unix。

当然，这些特点都不能否认苹果在产品设计、用户界面和市场营销方面的才能，但公司这种对外部创意的欢迎态度充分利用了这些才能，从而为自身带来巨大的企业复兴。

iPod的成功带给我们的另一点启示就是，创新不仅仅限于产品。当然，iPod是一件很棒的消费品，但乔布斯先生真正的突破在于成功说服唱片公司以每次下载99美分的价格通过苹果网上音乐商店iTunes向用户提供音乐。不错，要是没有iPod，iTunes可能也会成功。同样地，没有iTunes，iPod的销量也会很高。但是，正是由硬件、软件和商业模式的结合，才创造了这一文化现象。

对于痴迷于创新的人来说，这已是旧闻了。商业模式创新曾是90年代最热门的话题之一。那个年代最成功的美国公司——例如戴尔(Dell)和西南航空(Southwest Airlines)——所提供的并非突破性产品，而是普通产品的突破性送货方式。然而，我们常常把创新看成是由工程师去做的工作，而不是销售、市场推广、财务或行政人员等幕后英雄的职责。

按照主张"商业过程"创新的观点，这是一个昂贵的错误。这里，重点是找到降低成本或为客户增值的全新工作方式。商业模式创新往往具有宏大的理念；而商业过程创新则更加循序渐进、逐步累积——可以坦率地说，除了业内人士，外人甚至会觉得它有点乏味。

宝洁的"联系和开发"计划就是一例。公司通过第三方零售商销售其品牌消费品的商业模式与过去一模一样，但如何发现和发展各种创意的过程正在发生改变。这就是在创新中进行创新。

一些公司的竞争优势正是建基于其持续改进固有工作方式的能力。全球最大的零售商沃尔玛(Wal-Mart)首创了一系列过程创新，将这些不同的创新结合起来后，便为零售业带来焕然一新的面貌。例如，这个总部位于阿肯色州的企业是接驳式转运（cross-docking）的先驱，即消费品公司将货物从工厂直接运送到各家分店。

如要了解下一轮的过程创新，不妨将目光投向中国。在今年早些时候出版的《唯一可持续的锋芒》(The Only Sustainable Edge)一书中，作者约翰•海格尔(John Hagel)和约翰•希利•布朗(John Seely Brown)认为，中国低成本制造商的成功不仅来自廉价劳动力，还来自其精心培养的与专业供应商协调的能力，再结合各种模块化的产品设计，使他们能以难以置信的低价，创造出形形色色的不同产品。

两位作者在书中写道，"这些创新模式向发达国家的许多公司清楚地传递了一条信息：如果不亲身参与新兴经济体的大众化市场领域，你将不具备将来回到国内竞争所必备的实力。"

应付低成本竞争已经够烦恼了，那么你又如何跟免费的产品进行竞争呢？这是微软(Microsoft)、甲骨文(Oracle)和Sun微系统(Sun Microsystems)等公司在试图抗击开放源码软件时所面临的进退两难局面。

你也许会把那些从事开放源码活动的人想象成一小撮蓄着胡须的理想主义者，这么想你就错了。事实上，数以千计、甚至数以万计的程序员为建立操作系统、数据库和其它软件项目而通力合作，在规模和复杂性方面能与庞大的土木工程项目相媲美。

到目前为止，他们的经济影响力主要局限于软件方面。但是，其它知识型企业也不敢怠慢。参考书出版商已经发现需要与"开放源码"百科全书维基百科(Wikipedia)等免费网上产品开展竞争。如此下去，开放源码的教科书可能也即将来临。博客(Blog)以及其它形式的"参与式新闻"正在向传统媒体垄断新闻及评论的现状发起挑战。

上述现象的共同点是，开放式的创新正开始消除制造商和消费者之间——也就是说"我们"和"他们"之间的区别。这是摆在公司面前的挑战：不仅要改变创新过程，还要改变公司的思维模式。

麻省理工学院(MIT)的埃里克•冯•希贝尔(Eric von Hippel) 教授认为，苛求的消费者一直在推动大批量生产的产品根据他们的严格需要而定制。在冒险性的运动中，技术创新通常源于参与这项运动的精英人士。

同样地，开放源码计算机操作系统Linux的诞生可以追溯到莱纳斯•托瓦尔兹(Linus Torvalds)。当时，他还只是来自芬兰的计算机科学专业的学生，他试图在自己的个人电脑上运行Unix。由于找不到合适的软件，于是他便决定自行设计这套软件。冯•希贝尔教授认为，我们可以从中学到的一点是，公司应当与最挑剔、最在行的顾客保持紧密联系。

半导体巨头英特尔(Intel)就是朝着这个方向发展的公司之一。本着开放式创新精神，英特尔在过去5年中建立了一个以大学校园为基础的小型实验室(Lablet)网络，作为其传统研发部门的补充。通过由此形成的关系网，它希望能与新兴技术保持同步。

下一步就是让小型实验室的研究者与那些可从各种新奇技术的即时应用中获益的公司直接取得联系。英特尔希望这样做可以通过关键用户和开放式创新者的结合而激发出新的灵感。

"研究人员总是受到指责说他们把技术硬推给用户，"英特尔研究总监大卫•藤农豪斯(David Tennenhouse)说，"现在，我们正在尝试创造由客户拉动的效应。"

体现时代变迁的另外一个标志是创新中介机构的出现。从制药公司礼来(Eli Lilly)剥离出来的Innocentive公司利用由科学家和工程师组成的国际网络，解决由公司客户提供的问题。成功的解决方案可获得现金奖励。

Innocentive公司从中抽取佣金。参与解决Innocentive问题的人有不少是自由职业者，包括赚取外快的大学教授和退休的工业研究员，另外还有一些尚有余力的著名科研实验室。

至于Innocentive的创新商业模式最终是否行得通尚待分晓，但它的存在已经说明，世界各地都有创造与知识的源泉等待我们去发掘。

当然，开放式的创新模式也提出了一些棘手的管理问题：一个具体项目要有什么样的开放程度才合适？知识产权将如何受到保护？要协调一个由合作者组成的大型网络需要什么技巧？

不要指望旧式企业研究实验室在不久的将来就会消失。秘密开发的专利产品还会有其价值，但在一个教育程度较好的网络世界中，要管理好创新并非如此简单。

译者/夏璇