为什么国际化

为什么国际化

□ 肖知兴

华为是建立在供方优势国际化的一个很好的例子。         最近关于中国企业国际化的呼声此起彼伏，仔细倾听，浮华的聒噪多，理性的分析少。这里谈一谈为什么国际化的问题，目的是把西方学术界关于企业国际战略的一些最基本的概念介绍一下，避免大家在低水平讨论上浪费太多时间，以期企业在真正面临国际化问题的时候，能够更快地进入正题，抓住问题的核心，解决实际问题。         企业国际战略、全球战略的核心其实是一个问题：为什么国际化？这里国际化是严格意义上的国际化，是指公司在母国以外的国家直接投资建立子公司，不包括进出口、特许经营、技术许可等内容。问到这个看似极简单的问题，一般人的习惯是开始不假思索地列举国际化给企业带来的各种优势：市场进入、自然资源的获取、廉价劳动力的供应、学习与创新、降低运营风险……这些都没错，但从学术上讲，如果没有一个理论框架把这些优势组织起来，单纯地列举，对实际工作者的指导意义可能还是有限：各种优势之间是互相独立的还是相辅相成的？具体到我的公司，怎么才能知道我有哪方面的优势，缺少哪方面的优势？         多年的学术探讨之后，1980年英国雷丁大学的John Dunning关于国际化的折衷理论（the eclectic theory of internationalization）得到了较多人的认同：国际化企业的国际化从根本上来讲有三种优势：1.企业的独特竞争力。企业在某个领域做到了一流，不仅超过了母国内的竞争对手，也超过了很多国外的竞争对手。为了让这个"独门秘技"即企业拥有的独特竞争力能够在更大范围内得到使用，企业应该进行国际化，走向那些同行业无法与自己竞争的国家；2.国家的独特竞争力。这个国家拥有某种在世界上别的国家找不到的东西，可能是自然资源，可能是廉价劳动力，也可能是某个行业的独特技术、知识与人才。为得到这些东西，更好地与对手竞争，企业应该进行国际化；3.内部化的竞争力。全球市场有时候会失效，如高科技的定价、自然资源的定价等等。很多情况下，把外部交易内部化的跨国企业通过用内部市场来取代外部市场，能够更有效地进行全球范围内的资源调配。很明显，内部化的竞争力在逻辑上与前两个方面不是并列的而是互补的。没有内部化的竞争力，企业的竞争力、国际的竞争力并不必然地要求国际化。         联想购并IBM PC时，IBM PC的绝大多数生产能力已经安排在内地，而TCL购并Thomson电视时，后者在波兰等地有很大规模的工厂，整合的难度比联想大，要在不产生巨额劳工赔偿和政治风险的情况下，将其他地方的实质性生产任务平滑转移到中国，确实不容易         从供需的角度看，如果把企业的竞争力看作供方优势（提供性价比更好的产品），国家的竞争力就可以看作需方优势（得到更好的生产要素）。         用这个简单的理论框架来看中国企业的国际化，华为是建立在供方优势国际化的一个很好的例子。利用国内又便宜又好的工程师资源以及国内巨大的、发展迅猛的电信市场提供的练兵机会，华为在一些细分领域建立了世界级的竞争优势，足以到世界市场上一显身手。         联想和TCL国际化的基础，大致而言，也都属于供方优势，是这两家企业依赖国内的廉价劳动力和市场规模形成的低成本运作能力。两家的区别在于，联想购并IBM PC时，IBM PC的绝大多数生产能力已经安排在内地，而TCL购并Thomson电视时，Thomson在波兰、泰国、墨西哥都有很大规模的工厂，TCL进行整合的难度因此要比联想大，首当其冲的任务就是如何在不产生巨额劳工赔偿和政治风险的情况下，将其他地方的实质性生产任务平滑地转移到中国的工厂，确实不容易。另一方面，通过国际购并，联想也得到一些需方优势，包括在业界声誉卓著的IBM日本Thinkpad实验室和美国北卡州原IBM PC部研发与市场中心的技术、知识与人才。与之相对比，Thomson就小气得多，不仅保留了高端电视产品业务，一开始还把市场终端抓在手里不放，是个非常难对付的对手。中海油、中石油、宝钢、中国五矿等国企的国际化逻辑很简单：控制自然资源，谋求的是最直接的需方优势。相比而言，海尔在美国南卡州建厂，与中国成为世界生产中心的趋势相矛盾，业界有一些不同看法，如果按张瑞敏的自圆其说，其目的在于学习美国的技术，则也大致属于基于需方优势的国际化。         与Dunning的框架相类似的还有Christopher Bartlett的全球整合－本土反应（Global integration－Local responsiveness）的框架，也就是跨国经理人整天挂在嘴上的Think Global, act local的来源。这些框架很好，但如果要进一步往下分析，就未免有点太简单了。         Sumantra Ghoshal的全球战略框架就是在这个背景下出现的。1987年，Ghoshal在《战略管理学刊》发表了《全球战略：一个理论框架》的文献回顾性的文章，其出发点是要给实践者提供一个更全面、更详细的分析工具。他认为全球战略有三个战略目标：运营的效率最大化；管理风险；创新、学习与适应。要实现这三大目标，跨国公司有三种方式：利用国家之间的多样性；利用规模经济效应；利用范围经济效应。三大目标与三种方式组合成九宫格，每一格分别是利用一种方式去达到一种目标的具体做法。例如，左边第一格是通过利用不同国家生产要素的价格差，达到最低成本；中间第二格是通过战略性分配产能，保持在全球范围内生产安排的灵活性；右边第三格是通过不同产品、不同市场之间的交叉学习，促进学习与创新。Ghoshal在企业做过多年，写东西非常注重经理人的实际问题。看起来，这个分析框架的实用性也确实是增强了。         有意思的是，Ghoshal的文章发表两年后，著名战略学者Bruce Kogut在同一刊物上发表了一篇措辞异常严厉的笔记，批评Ghoshal的框架虽然看起来四平八稳，其实并没有抓住全球战略的根本逻辑和核心内容。他认为，相对于只在母国运营的本土企业，跨国企业的竞争优势来源于一个简单的事实：跨国企业拥有一个由不同国家子公司组成的网络，这种网络使得跨国企业能够灵活地处理在经营过程中出现的各种不确定性，其实也就是我们中国人常说的"东方不亮西方亮"。这种网络的灵活性体现在六个方面：1.生产转移。根据不同国家生产成本的变化（因为汇率、关税、劳动力成本等的变化），在全球范围内进行转移生产；2.合理避税。通过转移定价和选择支付手段进行避税。中国很多著名外企生意很好，报表显示却是亏损，其真相往往在这里；3.金融市场。从最便宜的地方融资，输送到利润最大的地方去；4.信息套利。包括在产品市场上互通有无，新产品研发与创新方面的交叉学习等；5.统筹竞争。协调一致地对付在多个市场都面临的同一个竞争对手（multi-contact competition）。例如，如果通用汽车没有进入日本本土市场，当丰田在美国市场发起价格战时，通用汽车要么花很大的代价（因为它的市场份额更大）与丰田血拼，要么眼看着自己的市场份额被丰田蚕食。对手两个方向朝我发起进攻，我却只能在一个方向还击，这仗还怎么打；6.政治风险。如果该国政府不合作，跨国企业就可以威胁把投资转向别的国家。         商学院里国际战略领域最受尊重的学者如果要排前几名，应该少不了Ghoshal和Kogut两位的名字。碰巧的是，这桩著名学术公案的当事人都与INSEAD（欧洲工商管理学院）有关。Ghoshal的传奇事迹我曾在本专栏介绍过，Kogut的经历其实也同样颇具传奇性。1983年毕业于MIT后，Kogut开始了多产的学术历程，早年关于合资企业管理、公司的知识理论、国际战略的论文迅速成为各个研究领域的经典。这些年，他的视角又转向了社会学，马不停蹄地开始了治理结构、转轨经济、知识社会学等广泛领域的研究。上世纪90年代末，他加入了INSEAD，算是填补了Ghoshal离开INSEAD加入伦敦商学院后在这个领域留下的空缺。         "他搞了一个分类架（Pigeonholes），把大家的研究往里放，然后给自己留了最性感的一个。" 1999年，在INSEAD《跨国企业管理》的博士班课程上，Kogut仍颇有些愤愤不平地说。所谓小人同而不和，君子和而不同，我们这些做学生的，只有大呼过瘾！■